Inspelen op klantervaringen en klanttevredenheid.

Klantervaringen en klanttevredenheid beginnen niet bij een aankoop en houden ook niet op na een aankoop.

Aan beide kanten van de aankoop zit een traject voor klantervaring. De klanttevredenheid die daarbij komt kijken is een thema waar we vaak geen zicht op hebben.Zonder risico

Zo kan een product zoals een auto een geweldig product zijn, maar als deze zoals in de meeste gevallen 95% van de tijd ergens op een oprit staat doet dat iets met de klantervaring en de klanttevredenheid. Is iemand bereid om zoveel geld uit te geven voor een product dat maar zo weinig gebruikt wordt? Als iemand iets koopt wil ie er iets aan hebben. Met andere woorden; het resultaat van de aankoop moet zinvol en bevredigend zijn.

De vraag die je tegenwoordig dan moet stellen is: Hoe zorg je ervoor dat je verantwoording kunt afleggen voor het resultaat van je product? Hoe krijg je inzicht en toegang tot  de oplossing hiervan, wat is de uiteindelijke klantervaring en hoe garandeer je die? Om vat te krijgen op klanttevredenheid zul je je op zaken moeten richten als toegang, gebruik en prestaties.

Toegang:

De meest voor de hand liggende met betrekking tot toegang is prijs. In het voorbeeld van de auto is prijs een drempel. Mensen willen de auto wel maar hebben het geld niet. Oplossingen die daarvoor bedacht zijn, zijn bijvoorbeeld de private lease en kredieten. Om de toegang te vergemakkelijken dien je te kijken naar de drempels die het jouw product of dienst opwerpt. Heb je producten met een hoge prijs dan is een abonnement wellicht een oplossing. Een klein bedrag per maand is een stuk dragelijker dan een groter bedrag in één keer. Of een andere variant met minder opties die aan de vraag voldoet en een aantrekkelijke prijs heeft.

Gebruik:

Voor verkoop zetten de meeste bedrijven in op features van de producten om zich te onderscheiden van de concurrentie. Sommigen doen dit op een manier zodat prijzen voor consumenten ook niet meer te vergelijken zijn. Zo’n strategie zal uiteindelijk problemen geven. Wat doe je zelf als je 3 aanbieders kunt vergelijken en de 4e niet kunt vergelijken met die andere 3? Naar grote waarschijnlijkheid laat je hem vallen als optie tenzij zij precies dat bieden wat je zoekt en die andere 3 niet. Als je producten hebt die relatief duur zijn (zoals de auto) en bijna niet gebruikt worden kun je nadenken over betalen per gebruik. Zoals je bijvoorbeeld een boorhamer kunt huren als je die nodig hebt. Het doel van dit principe is: Het wegnemen van belemmeringen voor het gebruik en het oplossen van onbenutte capaciteit voor het gebruik.

Resultaten:

Over het algemeen geven we  geen garanties voor resultaten…..prestaties worden gegarandeerd maar de geleverde waarde is het uiteindelijke resultaat en daar geven we over het algemeen geen enkele garantie op.

De verwachting op producten en diensten verandert. Dat vraagt vermogen van bedrijven om meer verantwoording af te leggen voor de resultaten door klanten, en deze te helpen navigeren door drie kritieke controlepunten: toegang krijgen tot de oplossing, deze verbruiken (dat wil zeggen, ervaren of gebruiken) en het laten presteren zoals verwacht of (als het even kan) boven verwachting laten presteren. Toch zetten de meeste bedrijven niet in op deze checkpoints.

In plaats daarvan houden ze vast aan de aloude opsomming van product prestaties en ze beloven dat de prestatie die mensen verlangen vanzelf wel zal volgen.

Een inkomstenmodel dat gericht is op het overdragen van de eigendom van een product of dienst aan de koper doet over het algemeen aannames over de levering van waarde van het product of dienst aan de gebruikers. Ze zijn overtuigd dat de kwaliteit van het product of de dienst het risico van waardeverlies wegneemt. Maar wat als de klanten een actieve rol hebben in het creëren van die waarde? Dan legt het een onnodige last op klanten en uiteindelijk krimpt de afzet in de markt. Deze inkrimping treedt op wanneer klanten bijvoorbeeld afzien van een aankoop omdat het lastig is, wanneer ze het eigendom als te riskant ervaren en besluiten niet te kopen, en wanneer ze besluiten minder te betalen om rekening te houden met de mogelijkheid dat ze hun aankoop niet voldoende zullen gebruiken of dat het niet zal presteren zoals geadverteerd.

Wat zien wij om ons heen?

De gemeenschappelijke noemer voor deze en andere toegangsmodellen is dat de inkomsten toenemen als een functie van de tijd. Op het eerste gezicht zijn dit bekende, reeds lang bestaande huur- en leasemodellen, maar een groot aantal recente technologische ontwikkelingen met betrekking tot monitoring, voorspelling, logistiek en betaling hebben hun toepasbaarheid in de meeste sectoren van de economie uitgebreid. Vandaag de dag kunnen bedrijven de barrières voor toetreding tot een markt verlagen door bijna elk product om te vormen tot een dienst met meer gemak. Inderdaad, XaaS (alles als een dienst) is uitgegroeid tot de mainstream verdienmodel in de software-en tech-industrie, waardoor de gelicentieerde software-cd achterhaald.

Verder dan behoeften en het traject.

Bedrijven hebben uiteindelijk drie soorten gegevens nodig om zichzelf echt klantgericht te noemen. Het eerste soort is gegevens met betrekking tot de behoeften en wensen van klanten, die bedrijven helpt de soorten oplossingen te begrijpen die klanten zullen kopen. Dit soort gegevens is al tientallen jaren de levensader van R&D en marketingafdelingen.

Het tweede soort gegevens is relatief recenter en omvat informatie over de verschillende stappen die klanten zal nemen wanneer ze oplossingen zoeken en selecteren om aan hun behoeften en wensen te voldoen.

De oorspronkelijke voorstellingen van deze besluitvormingstrajecten waren lineair, waarbij klanten een nogal voorspelbaar pad volgden van bewustzijn en interesse naar een daadwerkelijke aankoop. Echter, het traject die de klanten van vandaag volgen zijn allesbehalve lineair. Ze ontvouwen grillig gedrag dat over meerdere fysieke en virtuele touch points loopt. Organisaties proberen om juist deze informatie te gebruiken om rijkere ervaringen te ontwerpen en sterkere relaties met hun doelgroepen te smeden.

Het nieuwste soort klantgegevens zijn de impactgegevens, die de lus op de ervaring met elk bedrijf naar het worden van een klantgericht bedrijf sluit. Het vervangt anekdotes en giswerk, waardoor organisaties veranderingen in de gedragspatronen van klanten kunnen lokaliseren en betrouwbaardere conclusies kunnen trekken over waarom ze gebeuren.

Impactdata stelt bedrijven in staat om hun producten en diensten te verbeteren om zo meer waarde te genereren voor zichzelf en hun klanten. Klanten eisen namelijk steeds meer dat bedrijven impactgegevens gebruiken om hun belangen beter te dienen – en ze zijn aangetrokken tot bedrijven die alleen profiteren als hun klanten ook tevreden zijn.

Impact data stelt klanten in staat om te betalen voor wat ze krijgen, niet meer en niet minder.

1. Inzetten op resultaat: Het uitgangspunt is duidelijk bepalend voor de uitkomst in de organisatie. Om geschikt te zijn als basis voor een verdienmodel, moet een resultaat zijn:

  • Betekenisvol voor klanten. Dit lijkt misschien voor de hand liggend, maar veel bedrijven vervallen nog steeds terug op oude gewoonten – richten zich op het product- of servicekenmerken waarin ze een inherent belang of technologisch voordeel hebben, zelfs wanneer deze kenmerken irrelevant zijn of weinig van belang zijn voor klanten. Zie ‘De Kwaliteitsparadox’.
  • Meetbaar. De organisatie en haar klanten moeten het eens worden over de parameter(s) die de resultaten het beste weergeven en over het “wanneer en hoe” deze worden vastgelegd.
  • Onafhankelijk. Noch het bedrijf, noch haar klanten, noch derden, kunnen knoeien met de meting van de uitkomst in hun voordeel.

2. Wat gebeurt er nadat onze producten en diensten klanten hebben bereikt?

Als we een auto 2e hands gaan verkopen kijken we naar de leeftijd van de auto en de kilometerstand. Dit zegt natuurlijk niets over wie er in de auto gereden heeft, en hoe die gereden heeft, onder welke omstandigheden. Deze informatie is onbekend. Maar hoe breng je het dan wel in beeld?

De ontbrekende schakel in het begrijpen van de waarde die klanten uiteindelijk halen uit hun aankopen zijn impactdata.

In de afgelopen decennia hebben klantgerichte organisaties belangrijke vooruitgang geboekt bij het begrijpen van de behoeften en wensen van klanten, evenals het in kaart brengen van hun aankoopprocessen en -ervaringen. (Zie “Verder dan behoeften en het traject.”) Echter, voorafgaand aan de wijdverbreide beschikbaarheid van informatietechnologieën, kon een bedrijf het gedrag van klanten na aankoop niet efficiënt direct, volledig en in realtime observeren.

Dit is niet langer het geval. Impactdata stelt bedrijven in staat om klantgerichtheid volledig te benutten en effectieve verdienmodellen te definiëren. Zonder impactgegevens (in combinatie met traditionele informatie over behoeften, wensen en trajecten) zouden bedrijven geen betrouwbare middelen hebben om de toegangs-, verbruiks- en prestatie-inefficiënties te identificeren die traditionele verdienmodellen op basis van eigendom kunnen aantasten. Daarom zouden ze geen betrouwbare middelen hebben om zichzelf echt verantwoordelijk te houden voor de uiteindelijke waarde die ze klanten kunnen bieden.

Een grote overweging is de mate waarin klanten hun impactgegevens willen delen. Hoewel het verzamelen van informatie over de behoeften, wensen en beslissingstrajecten van klanten meestal niet gevoelig ligt, is het verzamelen van impactgegevens dit wel. Het kan feiten, patronen, tendensen onthullen, gedrag dat klanten met opzet voor zichzelf houden. Elke datagedreven zoektocht naar een beter verdienmodel kan aanvoelen als diefstal voor klanten, tenzij bedrijven hun privacy beschermen en het vertrouwen bevorderen. Bescherming van de privacy houdt in dat de juiste maatregelen worden getroffen om gegevens vertrouwelijk te houden.

Het opbouwen van vertrouwen houdt in dat klanten worden gerustgesteld dat het bedrijf impactgegevens verzamelt en gebruikt voor doeleinden die uiteindelijk ook in hun belang zijn.

3: Zijn onze producten en diensten geoptimaliseerd voor impact?

Een verrassend maar kritisch bijproduct van het beantwoorden van de twee bovenstaande vragen is dat leiders plotseling een scherpe, ondubbelzinnige statistiek hebben voor het beoordelen van innovatie. Innovatie bedient niet altijd de klant. Soms, zelfs de meest customerobsessed bedrijven nemen hun ogen uit de prijs en kijk naar binnen voor inspiratie – op zoek naar de meest kostefficiëntie oplossing, duwen functies die interne facties verlangen, of het maken van compromissen die een aanvankelijk hoger rendement op de investering te leveren.

4: Hoe betrekken we klanten die deelnemen aan het creëren van waarde?

 Bedrijven die een prestatie-gebaseerd verdienmodel hanteren, nemen het risico van de levering van waarde aan klanten. Het dragen van dit risico is geen probleem als het bedrijf er zeker van is dat het consequent kwaliteitsresultaten op zichzelf kan creëren. Maar wat gebeurt er als klanten actief deelnemen aan het creëren van waarde? Wanneer klanten deelnemen aan waardecreatie, kan het daaruit voortvloeiende risico buitensporig zijn voor het bedrijf, tenzij het de juiste prikkels kan bieden om ervoor te zorgen dat ze de juiste bijdrage leveren. Misschien is de eenvoudigste manier om klanten te motiveren om zich te gedragen is om hen evenredig te belonen voor het handelen op een manier die de onderliggende kwaliteit van het resultaat verbetert. Met andere woorden, als de waarde taart breidt in de uitwisseling tussen het bedrijf en de klant, moet de klant profiteren van een steeds grotere slice. 

Naast financiële beloningen hebben bedrijven drie opties om het risico dat ze van klanten hebben aangenomen te beperken. Ten eerste kunnen zij formele contracten aangaan, zodat zowel de onderneming als haar klanten hun rechten en verplichtingen erkennen in een pay-for-performance-uitwisseling. Ten tweede kunnen ze elementen van gamification gebruiken – concurrentie, een puntensysteem of een ander motiverend mechanisme – om klanten een duwtje te geven in de richting van het gedrag dat de grootste bijdrage levert aan de uitkomstkwaliteit. Dit is met name relevant voor consumentenmarkten en is bijvoorbeeld een kenmerk van veel moderne pay-as-youdrive autoverzekeringsproducten. Tenslotte kan het bedrijf zijn activiteiten uitbreiden en de activiteiten overnemen die doorgaans door klanten worden uitgevoerd. Deze optie is zinvol wanneer klanten niet over voldoende knowhow, vaardigheden of middelen beschikken om een resultaat te garanderen dat op gelijke voet staat met wat het bedrijf zou kunnen bieden – iets wat we vaak zien in industriële markten, waar veel toonaangevende leveranciers zichzelf opnieuw hebben uitgevonden als solution providers.

5 Wat is het transitieplan?

Het veranderen van de manier waarop uw bedrijf geld verdient is niet eenvoudig. De aard van uw product (fysiek versus digitaal), het tempo van technologische veranderingen in uw markt, en overtuigingen over hoe lang het zal uw klanten om gewoonten te veranderen zijn waarschijnlijk belangrijke factoren bij de beslissing wanneer een beweging te maken. Wanneer de tijd komt, moet u kiezen tussen de radicale aanpak van de lancering van het nieuwe model, terwijl het uitschakelen van de oude en versoepeling in een nieuwe realiteit door het bedienen van meerdere verdienmodellen voor een bepaalde periode van tijd. Geen van beiden is makkelijk, en beide zijn afhankelijk van uw vermogen om verwachtingen binnen en buiten het bedrijf te beheren.

De eerste aanpak is riskant, omdat je al je eieren in één mandje stopt. En het is bijna gegarandeerd om op kortetermijnverliezen te veroorzaken als overgangskosten snel oplopen en de inkomsten wordt uitgesteld van het punt van aankoop tot een bepaald punt in de toekomst – periodiek bij toegang, bij consumptie of op prestaties, afhankelijk van het geselecteerde model. Voor een overheidsbedrijf kunnen deze effecten beleggers vervreemden, tenzij ze de strategie begrijpen (en eens zijn) en de tijdelijke aard van de neergang erkennen.

De tweede aanpak lijkt veiliger, maar is geenszins risicovrij. Wanneer ze een keuze krijgen, zullen bestaande klanten waarschijnlijk overschakelen naar welk verdienmodel ze beter af maakt. Omdat dit resulteert in kannibalisatie, zal de kortetermijnimpact op de verkoop aan bestaande klanten negatief zijn, wat frictie kan veroorzaken binnen een organisatie die overrompeld wordt. Daarom is het belangrijk om verwachtingen vast te stellen en duidelijke spelregels vast te stellen als de actieve verdienmodellen door verschillende teams worden geleid, om interne concurrentie voor dezelfde klanten te voorkomen. Prijzen moeten ook zorgvuldig worden gekalibreerd om kannibalisatie te minimaliseren.

Wanneer een bedrijf echt beschikt over een superieur product of dienst, vooral wanneer het de middelen heeft om te innoveren en een technisch voordeel te behouden, kan het zichzelf en zijn klanten een slechte dienst bewijzen door hardnekkig vast te houden aan een verdienmodel op basis van eigendom. Dit bedrijf is niet goed prijsstelling van haar concurrentievoordeel. Inderdaad, claims van superieure klantwaarde zijn goedkoop praten, tenzij bedrijven een back-up door niet alleen het leveren van de oplossingen die klanten nodig hebben en willen, maar ook de vaststelling van een verdienmodel dat het succes ervan afstemt met dat van klanten. Dit moet intuïtief zijn voor bedrijven – vooral bedrijven die beweren klanten centraal te stellen in hun activiteiten en de afgelopen decennia hun vermogen om zinvolle inzichten over hun motivaties en beslissingsreizen te verzamelen, hebben aangescherpt.

Wij dringen er op aan om te handelen naar deze intuïtie. Niet elk bedrijf kan of moet zich haasten om een op prestaties gebaseerd verdienmodel te implementeren. Prestatiemodellen kunnen de eindbestemming zijn, maar ze zijn niet noodzakelijkerwijs de volgende bestemming.

Heeft u nog vragen?

Neemt u vrijblijvend contact met ons op.